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Unidad 4. Definir estrategias para el mejoramiento de las cadenas de valor

Introducción

Las estrategias de mejoramiento de las cadenas de valor anticipan el cambio deseado en una cadena de valor y proporcionan una respuesta a la pregunta de cómo la cadena de valor podría pasar de su estado actual a un estado mejorado en el futuro, proporcionando así orientación y acción orientativa.

Esta unidad proporciona los principios y algunas herramientas que combinan las consideraciones económicas, ecológicas y sociales provenientes de la unidad de análisis en una “estrategia integrada” para el desarrollo sostenible de una cadena de valor inclusiva y resiliente.

Sobre la base de una visión de futuro común, formulada por los operadores para la cadena de valor, los diferentes actores involucrados (entidades privadas, agencias de desarrollo y gobierno) pueden desarrollar políticas, programas y acciones en línea con sus propios objetivos, intereses y recursos disponibles. Entonces, con el término estrategia nos referiremos tanto a estrategias de fomento de la cadena de valor como a las estrategias individuales con las que los actores involucrados contribuyen con diversos proyectos a esa visión de futuro. En esta unidad nos concentramos en la estrategia de mejoramiento de la cadena (véase la unidad 1 del curso) para examinar el fomento y la facilitación del proceso de desarrollo de la misma.

Los pasos recorridos hasta ahora nos han permitido realizar un análisis de la realidad de la cadena de valor y reflexionar en torno de algunas consideraciones estratégicas orientadas por las dimensiones económica, ambiental y social del desarrollo. Esto ha permitido que podamos identificar algunas opciones para el mejoramiento de la cadena de valor y se han aclarado las necesidades de cambio. Ahora debemos realizar una síntesis estratégica, acordar una visión de futuro compartida para la cadena de valor y formular una estrategia que defina lo que tiene que cambiar en la cadena de valor, analizar las oportunidades y limitaciones para mejorar la cadena, elegir los campos de solución y definir programas, proyectos o acciones estratégicas y pasar a la implementación. Para ello utilizamos la información generada en el análisis de la cadena de valor (unidad anterior) que apunta a los diferentes campos de acción o soluciones para el mejoramiento.

La formación de la estrategia de mejoramiento de la cadena de valor

Formular una estrategia para desarrollar una cadena de valor tiene dos dimensiones:

–       Lo que los actores de la cadena deben hacer para volverse más competitivos y generar mayor valor agregado en el futuro: la mejora conjunta de la cadena de valor a cargo de las empresas privadas y sus asociaciones (operadores) será llamada “mejoramiento de la cadena de valor”.

–       El papel de los facilitadores externos (agencias gubernamentales, agencias de desarrollo, Organizaciones de la Sociedad Civil OSC y Organizaciones No Gubernamentales ONG) que ejecutan proyectos o programas para el desarrollo de la cadena de valor. Los facilitadores externos no se involucran directamente en el mejoramiento, sino que facilitan el mejoramiento y brindan asistencia, sin convertirse en actores de la cadena. Esta actividad es llamada “fomento de la cadena de valor” y se refiere, lógicamente, a la estrategia de mejoramiento perseguida por los operadores. A partir de esta diferencia hablamos de dos tipos de estrategias: una estrategia de mejoramiento y una estrategia de fomento.

No hay fórmulas para deducir los planes de mejoramiento para las cadenas de valor, sin embargo, existen algunos elementos para guiar el pensamiento estratégico y buscar algunos patrones para el desarrollo de la cadena de valor.

La visión de futuro y el desarrollo sostenible de la cadena de valor

Todo comienza por comprender la perspectiva de futuro de los actores de la cadena (empresas, organizaciones de productores, prestadores de servicios y agencias públicas especializadas que constituyen la cadena) y construir entre ellos un entendimiento común sobre lo que se debe hacer para mejorar. Las agencias para el desarrollo (ministerios, secretarías, organizaciones de la sociedad civil) pueden desempeñar un rol facilitador en la búsqueda de esa visión y una estrategia promisoria de mejoramiento.

La visión compartida por la comunidad de la cadena de valor (organizaciones de productores y empresas) se convierte en un objetivo estratégico que sirve para guiar toda la gama de programas e iniciativas individuales de desarrollo de la cadena de valor. Ésta es la base para formular la estrategia de implementación de las innovaciones y soluciones necesarias a través de diversos proyectos o programas.

De la visión estratégica a la implementación de las soluciones

La figura a continuación, nos muestra dos procesos: el proceso de orientación estratégica: análisis, formulación de la visión de futuro y consideraciones estratégicas sobre su desarrollo (en color azul) y el proceso de implementación de proyectos estratégicos (en color amarillo).

La orientación estratégica (en color azul): el punto de partida es una reflexión y síntesis estratégica de los resultados de los diversos tipos de análisis realizados en la unidad 3, sobre las dimensiones económica, social, ambiental y climática. Los análisis informan a los operadores sobre la realidad de la cadena, alimentan la visión de futuro y proporcionan una orientación general para el desarrollo de la cadena de valor.

En la mayoría de los casos, la visión de futuro para el desarrollo de la cadena de valor va a requerir soluciones de mejoramiento en diversas áreas, que se implementan a manera de proyectos o medidas realizadas en procesos paralelos o en secuencia. La orientación estratégica se utiliza como referencia para guiar el cambio. En este paso, antes de identificar las principales líneas de acción se debe incluir una reflexión sobre cuáles son las restricciones, necesidades y oportunidades que los actores de la cadena enfrentan hoy en día para poder movilizarse hacia su visión de futuro. La formación de la estrategia conduce al diseño e implementación de proyectos con soluciones que contribuyen a que los operadores alcancen su visión de futuro.

La implementación de soluciones (en color amarillo): consiste en la puesta en marcha de las soluciones identificadas como necesarias para el mejoramiento. Su puesta en marcha cierra la distancia existente entre el desempeño actual de la cadena (en las dimensiones económica, social y ambiental) y la visión de futuro formulada. 

La figura anterior ilustra cómo se conectan los diversos elementos. Desde la definición de objetivos de desarrollo, los diversos análisis y las consideraciones estratégicas necesarias en cada dimensión del desarrollo y la visión de futuro hasta la formulación e implementación de los diferentes proyectos. Idealmente, un nuevo proyecto para el desarrollo de la cadena de valor se debería basar en la visión compartida y eligiendo una o varias soluciones en las cuales trabajar.

Recuerda que tanto el proceso de análisis y formulación de la visión como el proceso de implementación deben distinguirse de los procesos de apoyo y fomento con los cuales los actores externos promueven el desarrollo de la cadena de valor facilitando y proporcionando asesoramiento para la implementación de soluciones. Diferenciando la estrategia de fomento de la cadena de valor implementada por los facilitadores y agencias de apoyo como contribución a su mejoramiento, y lo que corresponde a los actores directos de su implementación.

La estrategia de la cadena de valor se concibe como un proceso que proporciona dirección a los actores de la cadena de valor y estructura las acciones de mejoramiento y fomento. La formación de estrategias ayuda a los operadores económicos a tomar decisiones de inversión y ayuda a los gobiernos y organismos públicos a encontrar intervenciones adecuadas.

 

En resumen, la formación de la estrategia para el desarrollo de la cadena de valor se concibe en tres etapas:

  1. Análisis y consideraciones estratégicas sobre el desarrollo sostenible y la cadena: análisis económico, ambiental, social, climático (viene de la unidad de análisis).
  2. Formulación de una visión de futuro y el diagnóstico sobre las limitaciones, oportunidades, necesidades y restricciones para alcanzarla.
  3. Identificación de líneas de acción (soluciones) y objetivos estratégicos realistas, y la programación de proyectos de mejoramiento de la cadena de valor a partir de los puntos críticos identificados.

 

Consideraciones estratégicas

Para que el desarrollo de las cadenas de valor contribuya con los objetivos de desarrollo propuestos en la unidad 1, un punto clave en este paso es la consideración de las dimensiones económica, ecológica y social a partir de los resultados y descubrimientos de los análisis realizados en el capítulo anterior sobre el análisis. De alguna manera, estas consideraciones estratégicas inician en la selección de las cadenas de valor revisadas en la Unidad 2. De hecho, los criterios para la selección de la cadena de valor contribuyen a orientar los análisis de la cadena de valor y a definir el diseño de las estrategias.

A partir de estas consideraciones estratégicas se analizan las limitaciones, las condiciones y los requisitos para realizar el potencial de desarrollo y alcanzar la visión de futuro. Las consideraciones se guían por una serie de preguntas estratégicas (ve algunos ejemplos en el recuadro siguiente). Una vez que se entienden las cuestiones críticas, los responsables de la toma de decisiones formulan objetivos de desarrollo de la cadena de valor y especifican las innovaciones y soluciones necesarias. Es importante destacar en este punto, que las consideraciones estratégicas deben considerarse a nivel de las funciones, operadores, servicios y el entorno en que se realizan los negocios.

Responder estas preguntas permite identificar problemas y desafíos. Este análisis estratégico puede utilizar el mapa de cadena como referencia junto con los resultados de los otros análisis ya realizados. Los datos generados en el análisis de cadena proporcionan una línea de base con respecto a la cual se puede aclarar el cambio previsto. Por lo tanto, las consideraciones estratégicas sólo pueden ser tan concretas y detalladas como la información de referencia disponible en los análisis.

Una vez que se ha reflexionado sobre estas consideraciones estratégicas, el proceso de formulación de la estrategia continúa analizando las limitaciones, oportunidades y necesidades específicas que deben ser abordadas, identificando en forma colaborativa las soluciones potenciales para el cambio. Posteriormente, cada programa individual o proyecto tienen que definir su campo de acción y establecer objetivos realistas en línea con los recursos y el tiempo disponibles. Idealmente, los actores se refieren al objetivo común y la orientación estratégica para la cadena de valor, incluso si cada programa tiene su propia lógica de planificación y cubre un campo particular de mejoramiento. Las siguientes herramientas son aplicables a la formación de estrategias de desarrollo de la cadena de valor por diferentes organizaciones y dentro de diferentes sistemas de toma de decisiones y planificación. Las herramientas ofrecen posibilidades para estructurar los problemas y la decisión.

El análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta bien conocida y aplicada para la formación de estrategias de mejoramiento de la cadena de valor por diferentes organizaciones y dentro de diferentes sistemas de toma de decisiones y planificación. La matriz FODA compila fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, y se utiliza para proporcionar un mapa sinóptico de información estratégica importante. Los resultados del análisis FODA contribuyen a preparar una síntesis estratégica y facilitar las decisiones.

El diferencial aquí es la realización del análisis FODA orientado a la luz de la visión de futuro acordada por los actores de la cadena. Es decir, los resultados del análisis van a ser diferentes si la visión de futuro de la cadena se orienta al posicionamiento de los productos en el ámbito de los mercados regionales frente a otra estrategia de posicionarlo, por ejemplo, en otros mercados, en función de las oportunidades identificadas.

Formular el objetivo de la estrategia de la cadena de valor

En este momento del proceso la riqueza de la información generada, y los diferentes argumentos proporcionados por los análisis y las consideraciones estratégicas en torno a la visión de futuro, tienen que conducir a la formulación de un objetivo para la estrategia de la cadena de valor. No hay ninguna fórmula que traduzca los pros y los contras de una discusión estratégica en el objetivo “correcto”. Lo que se puede ofrecer son orientaciones sobre cómo formular un objetivo de desarrollo de la cadena de valor. El siguiente cuadro (figura 7) proporciona una plantilla que puede ayudar con esta tarea, una redacción ejemplar desde la que se pueden adaptar las unidades de texto. Lo más probable es que un objetivo de desarrollo de la cadena de valor comience con el objetivo económico pasando a incluir las dimensiones ambientales y sociales.

La plantilla cubre todas las dimensiones de sostenibilidad y se refiere a la cadena de valor en su conjunto, por lo tanto, se acerca a formular un objetivo general y cuantificado para el cambio. En casos concretos de proyectos de desarrollo de la cadena de valor el objetivo se verá muy diferente, dependiendo del enfoque, el diseño y la divulgación del programa. El objetivo y la estrategia de desarrollo de la cadena de valor deben estar sujetos a revisión y mejora continua. Los ejecutores no sólo deben comprobar los resultados obtenidos sino reflexionar sobre las consideraciones estratégicas originales que dieron lugar a la formulación de la estrategia.

Debemos recordar que para la formulación de los indicadores del objetivo éstos deben ser:

Las soluciones para la cadena de valor

Hasta ahora el objetivo estratégico está formulado a partir de la visión de futuro compartida por los diversos operadores de la cadena de valor y el análisis FODA, que sintetiza las diferentes limitaciones y oportunidades encontradas durante la reflexión de las consideraciones estratégicas económicas, sociales y ambientales.

El desarrollo de la cadena de valor es un proceso que conduce a cambios y la estrategia de la cadena de valor busca soluciones en todos los puntos donde la cadena de valor necesita mejorar. Estos incluyen, por ejemplo, en el nivel micro modelos de negocio mejorados y vínculos comerciales más fuertes; en el nivel meso, mejores servicios de asistencia técnica, capacitación y productos financieros adecuados, y en el nivel macro un marco de políticas e incentivos adecuados para el desarrollo de negocios sostenibles. Esto quiere decir que debemos estar abiertos para identificar soluciones en estos diversos niveles. La figura a continuación muestra (en resumen) elementos de una estrategia en los diferentes niveles mencionados.

Para poner en práctica la estrategia, los planificadores y técnicos tienen que llegar a las soluciones específicas que permitan trabajar las acciones necesarias para el cambio. Esto significa sintetizar los análisis estratégicos y convertir las consideraciones en propuestas de acción. Las acciones potenciales pueden ser inferidas sistemáticamente por:

  • Determinar las posibilidades de eliminar las barreras o limitaciones que obstaculizan el progreso hacia la visión de futuro.
  • Determinar las acciones necesarias para cumplir con los requisitos.

Estas dos perspectivas son relativamente sencillas: el procedimiento consiste en recopilar toda la información disponible relacionada con los objetivos estratégicos, las oportunidades, las limitaciones y sus causas, filtradas por las orientaciones estratégicas y los resultados que provienen de los análisis realizados. Todo este material proporciona las pistas sobre posibles soluciones y la necesidad de inversión necesaria. En esencia, esto significa que los principales actores vinculados con el fomento de la cadena de valor analizan las restricciones con mayor detalle para llegar a sugerencias de acción. El segundo enfoque parte de los objetivos estratégicos y los divide aún más en las tareas manejables y las necesidades específicas para alcanzarlos. Esto debería hacerse de forma colaborativa y, posteriormente, cada proyecto o programa individual y la iniciativa de fomento de la cadena de valor deben priorizar los campos de acción y establecer objetivos realistas en línea con los recursos y el tiempo disponibles.

Traducir las opciones estratégicas identificadas hasta ahora en soluciones para la cadena de valor puede producir un número considerable de acciones potenciales. Para tomar una decisión sobre las medidas, las soluciones propuestas deben ser revisadas críticamente. El recuadro abajo presenta criterios para establecer prioridades en las diferentes soluciones identificadas. Se recomienda diferenciar entre problemas simples, complicados y complejos dentro de un sistema de cadena de valor y pasar de lo simple a lo complejo. 

La matriz de planificación

Para compilar y describir las alternativas de acción se puede utilizar un formato de tabla como la del recuadro (resumen no exhaustivo) o cualquier otra herramienta de planificación de proyectos que conozcas. Lo importante es que las soluciones propuestas y los proyectos que se derivan de aquí deben estar alineados con la orientación estratégica, la visión de futuro y los objetivos ya formulados.

Matriz para definir la estrategia de mejoramiento de la cadena (no exhaustivo). 

A continuación, puedes descargar una matriz en blanco para que la adaptes a tus condiciones de trabajo.

En resumen, el ejemplo del recuadro presenta una herramienta de planificación que recoge las limitaciones priorizadas (no extensivo), los resultados esperados para superarlas, las acciones propuestas (considerando las oportunidades identificadas), los participantes y los plazos. La matriz puede ser completada con una columna donde se especifiquen los recursos necesarios y sus fuentes. Idealmente, todos los actores de desarrollo de la cadena de valor se refieren al objetivo común y la estrategia priorizada para la cadena de valor en general, incluso si cada programa tiene su propia lógica de planificación y cubre un campo particular de mejora. En principio, cada actor puede volver a las opciones estratégicas y las hipótesis de impacto relacionadas para reconstruir el proceso de construcción colectiva hacia nuevos proyectos alineados con la visión estratégica.

*Estas capacitaciones fueron desarrolladas para personal de la Secretaría de Agricultura.